전통적인 성과보상제도가 생산성 향상에 실패한 것은 직원들에게 동기를 부여하지 못해서가 아니라, 애초에 동기부여가 문제가 아니었기 때문이다. 문제는 직원들이 열의를 가지고 높은 수준의 자발적인 노력을 통해 조직의 미션과 비전을 추구하도록 할 방법을 발견하는 것이었다. 동기부여 이론은 ‘당근’을 추구할 때 나타나는 폭발적인 에너지를 설명할 수는 있어도, 직원 몰입은 설명하지 못했다. 동기부여와 몰입은 분명히 구별되는 개념이었다 ‘당근과 채찍’이란 보상과 불이익을 이용해서 타인에게 동기를 부여하는 것으로, ‘조작적 조건화’의 원리를 기반으로 한다. 비슷한 표현으로 ‘당근이 달린 막대기’도 있다. 망아지 앞의 닿을락 말락 한 거리에 당근을 매달아서 더 빨리 달리게 만드는 모습을 생각하면 된다. 조직에서는 ‘당근’이 보상 또는 인센티브의 의미로 쓰인다. 직원들에게 당근을 제시해서 어떤 목표를 향해 열심히 뛰도록 동기를 부여하는 것이다. 이런 인센티브에는 머그컵부터 대규모 보너스까지 다양한 형태가 있다. 이때 당근은 직원들에게 실제로 동기를 부여한다는 것이 통념이다. 조작적 조건화의 원리를 기반으로 하는 전통적인 성과보상제도는 애초에 성공할 수가 없다. 제도는 모든 조건이 들어맞는 경우 반드시 손해가 되지는 않고, 가장 의욕적이고 생산성이 높은 직원의 동기를 조금 더 강화하는 효과를 낸다. 그러나 대부분의 경우 팀워크 붕괴, 창의성 및 위험감수 성향 감소, 상사의 스트레스 가중, 조직의 인적 자본 중 가장 큰 잠재력을 가지고 있는 중간 수준 직원들의 동기 약화로 이어질 가능성이 크다. 지금도 수많은 조직은 투자대비 수익이 떨어질 뿐만 아니라 부정적인 효과를 내는 성과보상제도의 설계 및 실시에 소중한 자원을 비하고 있다. 이처럼 ‘당근’이 통하지 않는다면 해법은 무엇일까? “회사가 자기 것인 것처럼 행동한다”이다. 몰입도가 높은 직원의 태도를 이처럼 완벽하게 설명하는 말도 없다. 이런 직원은 마치 작은 사업체를 운영하는 사람처럼 자기 직급에 관계없이 필요한 일은 뭐든지 하려고 한다. 일찍 출근해서 늦게까지 일하고, 필요하면 집에 가서도 업무를 한다. 자신의 상사에게는 업무시간이 끝난 다음에도 “제가 이런 생각을 한 번 해 봤는데요”라고 시작하는 이메일이나 음성메시지를 보낸다. 사무실 바닥에 휴지가 떨어져 있으면 누가 보고 있지 않아도 직접 나서서 치운다. 직장에 대해 자부심을 느끼기 때문이다. 문제가 발생하면 아랫사람에게 떠넘기거나 외면하지 않고 직접 처리한다. 존중은 모든 인간관계와 사회생활의 기반이며, 직원 몰입의 필수 조건이다. 존중이 없는 관계는 유지될 수 없다. 어떤 사람을 존중하면 그 사람에 대한 몰입도도 높아지고, 존중하지 않게 되면 그 사람에게서 멀어진다. 자신이 존중하지 않는 사람이나 팀, 조직에 헌신하는 것은 불가능에 깝다. 우리가 어떤 사람을 존중하게 되거나 존중을 잃는 데에는 여러 가지 이유가 있을 수 있다. 직원들은 자신의 업무가 정말 중요한지, 조직의 미션과 어떤 관계가 있는지 알고 싶어한다. 둘째, 상사가 업무를 맡길 때 부하직원 중 누가 가장 적합한지 고려했다는 점을 명시적으로 밝히면 업무에 대해 직원들이 느끼는 의미와 자부심이 높아진다. 상사가 일을 시키면서 “다들 바쁘니까 이것 좀 해줘”라고 말하는 것보다는 “이건 자네가 제일 잘 할 것 같아서 맡기는 거야”라고 말하는 게 훨씬 낫다. 셋째, 사람은 다른 사람에게 업무를 가르쳐줄 때 그 일을 더욱 존중하게 된다. 따라 서 팀원들이 서로 업무를 가르치도록 하면 각자가 느끼는 업무의 가치와 존중감이 높아진다. 넷째, 업무를 성공적으로 마무리하면 더 좋은 기회가 보장될 때 업무의 의미는 배가된다. 직원 인정의 가장 구체적인 효과는 어떤 행동을 반복시키는 것, 즉 어떤 행동이 다시 발생할 가능성을 증가시키는 것이다. 강화가 이루어지면 별도의 지시가 없어도 어떤 행동이 다시 발생할 가능성이 증가한다. 말하자면 오늘의 강화가 내일의 의욕을 키우는 것이다. 고객 서비스에 최선을 다한 직원을 칭찬하면 그 직원은 다음에도 같은 행동을 할 것이다. 기업의 입장에서 가장 중요하고 가치 있는 것은 직원들이 가만히 앉아서 지시만 기다리는것이 아니라 주도적으로 일을 찾도록 만드는 것이다. 관리자가 주목하는 행동은 반드시 증가하게 되어 있다. 인정의 원리는 이처럼 간단하고, 동시에 매우 강력하다.

폴 마르시아노 박사는 직원 몰입 및 이직 방지 분야의 최고 권위자다. 예일대학교에서 행동교정/동기부여 이론을 전공하고 임상심리학 박사학위를 취득했다. 이후 데이비슨칼리지와 프린스턴대학교에서 리더십, 산업 및 조직심리학, 조사기법 개발, 연구방법론, 통계학 등을 가르쳤다. 마르시아노 박사는 20년 이상 조직발전 분야에서 활동해 왔으며, 2003년에는 HR 컨설팅 기업 화이트보드Whiteboard를 설립했다. 화이트보드는 경영진 코칭, 트레이닝, 퍼실리테이션, 팀워크 강화 워크샵 등을 통해 다양한 조직의 인적 자본 육성, 관리, 강화를 돕고 있다. 는 직원의 자발적 노력을 늘리고 이직률을 감소시키기 위한 다양한 실제 사례연구 및 실천전략을 제공한다. 나아가 수많은 학교, 의료기관, 제약업체, 제조업체, 판매업체, 컨설팅업체, 정부기구 등이 채택하고 있는 존중모델을 상세히 설명한다. 마르시아노 박사는 대중 강연, 저술, 강의, 컨설팅 등 다양한 활동을 하는 한편 아이들의 미술/ 공예작품을 재탄생시키는 컬러미컴퍼니를 설립해 운영하고 있다. 2007년 <월스트리트저널>은 컬러미컴퍼니를 지역사회 나눔 우수기업으로 선정했다

서문 감사의 말 들어가며 ― 이 책을 쓰게 된 이유 제 1장 회사의 ‘당근과 채찍’ 제 2장 성과보상제도는 통하지 않는다 제 3장 직원 몰입 제 4장 존중모델: 직원 몰입도를 향상시키는 문화를 만드는 방법 제 5장 인정 제 6장 역량 강화 제 7장 긍정적 피드백 제 8장 파트너십 형성 제 9장 기대 제 10장 배려 제 11장 신뢰 제 12장 존중모델 실천하기 부록: “당신의 이야기” 옮긴이의 말